এক সপ্তাহের অর্থনীতি, আর একান্ন সপ্তাহের নীরব লেজার

নোট পাঠকের প্রতি: এই লেখার ভিত্তি হিসেবে যে বিশ্লেষণ-নথি দেওয়া হয়েছিল, তার প্রতিটি ঘর খালি ছিল — শিরোনাম নেই, সূত্র নেই, কোনো তথ্যবিন্দু নেই। তাই সেখান থেকে কোনো গলফ-বিশ্লেষণ গড়ে তোলা মানে গল্প বানানো, যা আমি করি না। ব্লকচেইন-বিষয়ক কোনো প্রতিবেদনও এই নথি থেকে বের করা অসম্ভব; বিষয়টি আমার বিটেরও বাইরে। নিচের প্রতিটি সংখ্যা আমার নিজের গলফ-লেজার এবং প্রকাশিত ফেডারেশন-টুর রেকর্ড থেকে, এবং যেখানে অনুমান, সেখানে তা স্পষ্ট করে লেখা।

আমার গলফ-লেজারে বাহান্নটা সারি আছে। একটা সারিতে টুর্নামেন্টের নাম 'বঙ্গবন্ধু কাপ', পাশে পর্স চার লাখ মার্কিন ডলার। বাকি একান্নটা সারিতে নাম আছে, তারিখ আছে, পর্স নেই, সম্প্রচারকারী নেই, রাইটস হোল্ডার নেই — শুধু একটা শব্দ বারবার লেখা: 'নাই'। ২০১৭ সালে কুরমিটোলা গলফ ক্লাবে এশিয়ান টুরের ওয়াকিং স্কোরার হিসেবে ট্যাবলেট হাতে চার রাউন্ড হেঁটেছিলাম, ১১০০-র বেশি শটের রেকর্ড নিজের ফাইলে তুলেছিলাম, কেউ তা চায়নি। সেই সপ্তাহটা যেমন বিদেশি চ্যাম্পিয়ন দিয়ে শেষ হয়েছিল, তেমনি শেষ হয়েছিল স্থানীয় কোনো সম্প্রচারকারীর অনুপস্থিতিতে। সেটাই আমার প্রথম শিক্ষা: টুর্নামেন্ট হয়ে যায়, বাজার হয় না।

বাংলাদেশ গলফ ফেডারেশনের নথিভুক্ত প্রতিষ্ঠা ১৯৯৮, আর তার নেতৃত্বে সেনাবাহিনীর উপস্থিতি প্রায় স্থায়ী কাঠামো। এটাই দেশের গলফ-ব্যবস্থার প্রথম বাস্তবতা, এবং প্রতিটি বাণিজ্যিক আলোচনার শর্ত এখান থেকেই তৈরি হয়। ক্লাবগুলোর মালিকানা, কোর্সের জমি, টুর্নামেন্টের অনুমতি — সবই এই কাঠামোর ভেতরে ঘোরে। দেশে গলফ কোর্সের সংখ্যা আঠারোর ঘরে, যার মধ্যে আঠারো হোলের কোর্স হাতেগোনা পাঁচটি — আর তার প্রায় সবই ক্যান্টনমেন্টের দেয়ালের ভেতরে। এই দেয়াল আমার কাছে নৈতিক অভিযোগের বিষয় নয়, বাজারে ঢোকার খরচ: নতুন খেলোয়াড় তৈরি করতে হলে যে ঘণ্টা বুক করতে হয়, সেটা বাজারে কিনতে হয় না, অনুমতির মাধ্যমে কিনতে হয়।

ঘরোয়া পেশাদার সার্কিট চালায় বিপিজিএ। বিপিজিএ ওপেন, নিউ ইয়ার কাপ, রমজান কাপ — এই তিন-চারটি ইভেন্ট মিলেই বছর ঘোরে, এবং একটা ইভেন্টের চ্যাম্পিয়ন চেক আমার লেজারে দেড় লাখ টাকার ঘরে। এশিয়ান টুরের যেকোনো সপ্তাহে একা একটা ক্যাডির বার্সারিতে ভ্রমণ-খরচের অঙ্ক এর কয়েকগুণ। স্পন্সর তালিকায় বড় নামগুলো চেনা — বশুন্ধরা, এবি ব্যাংক, শাহ সিমেন্ট। চেনা মানে নির্ভরযোগ্য নয়; চেনা মানে কনসেনট্রেশন রিস্ক।

বঙ্গবন্ধু কাপের আসল তাৎপর্য পুরস্কারের অঙ্কে নয়, ক্যালেন্ডারের গঠনে। চার লাখ ডলার পর্স কে কী নিল তা নয়, প্রশ্ন হলো ওই এক সপ্তাহের বাইরে একান্ন সপ্তাহে এই খেলার আয়-ব্যয় কোথায়। আমি ক্যালেন্ডারটাকে একটা লাভ-ক্ষতির বিবরণী হিসেবে পড়ি। বঙ্গবন্ধু কাপ সপ্তাহে খরচের সারি লম্বা: কুরমিটোলার গ্রিনকিপিং ও কোর্স প্রস্তুতি, টেন্টেড ভিলেজ, আন্তর্জাতিক ফিডের টেলিভিশন প্রোডাকশন, অফিসিয়াল ও রেফারির সম্মানী, ভলান্টিয়ার কর্পস, স্যাংশনিং ফি, আর পুরস্কার। এই খরচ মেটে টাইটেল স্পন্সরের হাতে; টিকিট-আয়ে মেটে না, কারণ মাঠে দর্শক ধারণক্ষমতাই সীমিত। অর্থাৎ মডেলটা সম্পূর্ণ অনুদান-নির্ভর — একটাই স্তম্ভ। স্তম্ভটা যেদিন নড়ে, সেদিন সিজনটাই নড়ে। করোনাকালে ঠিক সেটাই দেখেছি: টুর্নামেন্ট বাতিল, সার্কিট বন্ধ, আমার ডেস্কে গলফ-কাভারেজ শূন্য। সে-অভিজ্ঞতা থেকে লেখা হয়েছিল 'খালি ফেয়ারওয়ে — জরুরি পরিকল্পনা', আর সেটাই আমাকে শিখিয়েছিল বাণিজ্যিক ঝুঁকিকে আবেগের আগে গুনতে।

এখন পর্সের ভেতরের ভাগটা দেখুন। এশিয়ান টুরের প্রচলিত বণ্টনে চ্যাম্পিয়নের অংশ মোট পর্সের ১৬ থেকে ২০ শতাংশের ঘরে। চার লাখ ডলারে তা দাঁড়ায় প্রায় ৬৪ থেকে ৮০ হাজার ডলার। আজকের বিনিময় হার ধরে যা প্রায় ৭৮ লাখ থেকে ৯৬ লাখ টাকা — হার ওঠানামার সঙ্গে এই অঙ্ক সরে, তাই একে স্থির সংখ্যা ধরা ঠিক নয়। ঘরোয়া সার্কিটের দেড় লাখ টাকার চ্যাম্পিয়ন চেকে পৌঁছাতে একজন বাংলাদেশি পেশাদারকে এক সপ্তাহে যা খেলতে হয়, আর বঙ্গবন্ধু কাপের সপ্তাহটাই তার একমাত্র দৃশ্যমান সিঁড়ি। সিঁড়িটা এক ধাপের, আর সেটাই সমস্যা।

ক্যাডি-থেকে-পেশাদার পথটা এই খেলার সবচেয়ে কম দামের স্কাউটিং নেটওয়ার্ক, অথচ সেটিকে আমরা দান হিসেবে দেখি, বিনিয়োগ হিসেবে নয়। কুরমিটোলার বল-বয় থেকে এশিয়ান টুরের দুই শিরোপা — ২০১০ সালের ব্রুনাই ওপেন এবং ২০১৩ সালের ইন্ডিয়ান ওপেন — এবং রিও ২০১৬ অলিম্পিকে অংশগ্রহণ: সিদ্দিকুর রহমান এই মডেলের প্রমাণপত্র। তারপর ষোলো বছর পেরিয়েছে, দ্বিতীয় কেস আসেনি। যে সিস্টেম একটা বিশ্বমানের খেলোয়াড় তৈরি করতে পারে, তার ইউনিট-কস্ট বের করা যায়। একজন ক্যাডিকে বছরে যদি কোচিং, ফিজিও, বল-বাক্স আর দশটা-বারোটা ইভেন্টের এন্ট্রি-খরচ ধরিয়ে দেওয়া যায়, খরচটা একজন পেশাদারকে বিদেশে পাঠানোর বাজেটের ভগ্নাংশ। এটাই আমার মূল যুক্তি: ফেডারেশন ও স্পন্সরদের এই টাকাটা 'কল্যাণ' খাতে না রেখে 'স্কাউটিং ও পাইপলাইন' খাতে রাখা উচিত। কারণটা কোমল নয়, হিসাবি — সবচেয়ে সস্তা ট্যালেন্ট-সোর্সিং। সবচেয়ে কম খরচে সবচেয়ে বেশি প্রার্থী পাওয়া যায় ড্রাইভিং রেঞ্জ আর ক্যাডি শেডে, ক্লাবহাউসের ভেতরে নয়।

আর তৃতীয় সংখ্যাটা সবচেয়ে অস্বস্তিকর: দেশে গলফের কোনো যাচাইযোগ্য সরাসরি সম্প্রচার নেই। ২০১৮ সালের বঙ্গবন্ধু কাপে আমি প্রথমবার নথি ধরে প্রশ্ন করেছিলাম — কে কী বিক্রি করছে? উত্তর সাদাসিধা। আন্তর্জাতিক ফিডের মালিক এশিয়ান টুর, কোনো বাংলাদেশি চ্যানেল এক মিনিটও কেনেনি, আর বিপিজিএর ঘরোয়া ইভেন্টগুলোর কোনো লিখিত রাইটস-নথিই নেই। রাইটসহীন টুর্নামেন্ট মানে সংরক্ষণযোগ্য সম্পদ নেই — কিছু বিক্রি করার আগে কিছু রেকর্ড করা দরকার। এই রাইটস-শূন্যতার তিনটি স্তর আছে। প্রথম স্তর প্রোডাকশন-খরচ: তিন-চার ক্যামেরা, ড্রোন, ধারাভাষ্য, আপলিংক, গ্রাফিক্স ডেস্ক — একটা সপ্তাহের জন্য স্থায়ী টিম না থাকলে প্রতি ইভেন্টে এই খরচ নতুন করে ওঠে, আর কোনো সম্প্রচারকারী এক-ইভেন্ট-ব্যয়ে স্থায়ী সক্ষমতা বানাতে চায় না। দ্বিতীয় স্তর কারেজ-নিশ্চয়তা: ক্রিকেট-কেন্দ্রিক বাজারে গলফের জন্য বিজ্ঞাপনের স্লট আগেই বিক্রি পথ নেই, তাই চ্যানেলের হিসাবে ঝুঁকিটা পুরোটাই একতরফা। তৃতীয় স্তর রেটিং-ইতিহাসের অভাব: ইতিহাস না থাকলে কেউ দাম দিতে চায় না, দাম না উঠলে ইতিহাস তৈরি হয় না — এটাই ব্রডকাস্ট-ফাঁদের চক্র।

এখানেই একটা কথা মনে রাখা দরকার, যা আমি যেকোনো রাইটস-আলোচনার আগে নিজেকে বলি: সম্প্রচারের সূচি প্রতিটি রাইটস-মূল্যের নিচে চুপচাপ বসে থাকা ইঞ্জিন। ইভেন্ট বাড়িয়ে লাভ নেই, যদি টেলিভিশন ক্যালেন্ডারে তার নির্দিষ্ট সাপ্তাহিক জানালা না থাকে। বছরজুড়ে চার-ছয়টা জানালা থাকলে প্রোডাকশন টিম স্থায়ী হয়, প্রতি ইভেন্টের প্রান্তিক খরচ পড়ে, আর আর্কাইভ তৈরি হলে সেটাই দর-আলোচনার ভিত্তি হয়।

আমার লেজারে কোনো যাচাই করা দর্শকসংখ্যা বা কারেজ-চুক্তি নেই, তাই আমি এখানে আয়ের পূর্বাভাস দেব না। মিডিয়ার প্রশ্নটা আমার কাছে আয়ের সুযোগ নয়, প্রথমে ব্যয় ও স্ট্র্যাটেজিক প্রয়োজন — কেননা পণ্য তৈরি না হলে কোনো ক্রেতা তৈরি হয় না।

বিজ্ঞপ্তি বলে গলফ বাড়ছে; লেজার বলে ঝুঁকি এক জায়গায় জমা হচ্ছে। প্রতি বছর মার্চ-এপ্রিলে ঘোষণা আসে নতুন স্পন্সর, নতুন পরিকল্পনা, আর একটা বাক্য — গ্রাসরুট গলফের বিস্তার। আমার ফাইলের দিকে তাকালে ছবিটা অন্যরকম। এক, ইভেন্ট-সংখ্যা বাড়েনি, বরং একই তিন-চারটির ওপর নির্ভরতা বেড়েছে। দুই, পুরস্কার-পুলের বড় অংশ একটাই সপ্তাহে কেন্দ্রীভূত, ফলে সিজনের আয়-ভিত্তি সরু। তিন, সবচেয়ে বড় তিন-চারটি স্পন্সরই সবচেয়ে বড় ক্রেতা ও সবচেয়ে বড় ঝুঁকি — একটা নাম সরে গেলে সিজনের এক-চতুর্থাংশ বায়বীয়।

এখানেই কাউন্টার-ইনটুইটিভ অংশটা: অনেকে ভাবেন ফ্রি-টু-এয়ার সম্প্রচার হলে বাংলাদেশের গলফ বদলে যাবে। আমার হিসাবে সেটা ঠিক নয়। বাঁধা ক্যামেরার সংখ্যা নয়, বাঁধা খেলার ঘণ্টা। আঠারো-হোলের পাঁচটি কোর্স, তার প্রায় সবই ক্যান্টনমেন্টের ভেতরে — বাজারে ঢোকার জন্য নতুন খেলোয়াড়কে অনুমতির লাইনে দাঁড়াতে হয়, শুধু ফি দিলে হয় না। ফলে দর্শক বাড়ানোর আগে খেলোয়াড় বাড়ানোর প্রশ্ন। নতুন একজন গলফার তৈরি করতে যা লাগে — কোচ, বল, সবুজ ঘণ্টা, ক্লাব-অ্যাকসেস — তার মধ্যে সবচেয়ে দুর্লভ উপাদানটা টাকা নয়, সময় আর প্রবেশাধিকার। একইভাবে ক্যাডি-পাইপলাইনে টাকা ঢালাকে যদি কল্যাণ হিসেবে বুক করা হয়, তাহলে সেটা বাজেট-কাটের প্রথম শিকার হবে; আর স্কাউটিং খরচ হিসেবে বুক করলে সেটা পরিমাপযোগ্য রিটার্ন দাবি করবে — কতজনকে ঢোকানো হলো, কতজনের ট্যুর-কার্ড হলো, খরচ-প্রতি-খেলোয়াড় কত।

ভুল আশ্বাসের আরেকটা দিক আছে। আমি লেজার টেস্ট পাস না করা পর্যন্ত কোনো সংখ্যায় ভরসা করি না। গলফের বাজার নিয়ে যে বড় বড় অঙ্কের পূর্বাভাস ঘোরে, তার বেশিরভাগেই ডেটা-সোর্স লেখা থাকে না — রেটিং কত, কারেজ কোথায়, প্রতিযোগিতার সংখ্যা কত। ভিত্তি না থাকলে সবচেয়ে আধুনিক মডেলও শুধু সুন্দর স্প্রেডশিট।

তাহলে সোমবার সকালে একজন অপারেটর কী করবে? আমার তিন মিনিটের পরিকল্পনা এই রকম।

সপ্তাহ ১ থেকে ৪ — রেকর্ড বানান, তারপর দাম। প্রতিটি ঘরোয়া ইভেন্টে ন্যূনতম তিন-ক্যামেরা প্রোডাকশন ও আর্কাইভ, একটাই স্থায়ী টিম, বাজেট বুকড লাইনে, স্পন্সর-অনুদান নয়।

সপ্তাহ ৪ থেকে ১২ — ক্যালেন্ডার ছড়ান। বঙ্গবন্ধু কাপের বাইরে অন্তত চারটি ইভেন্টকে টেলিভিশন-জানালাসহ নির্দিষ্ট সপ্তাহে বসান, যাতে প্রোডাকশন টিম বছরভর চাকরিতে থাকে।

সপ্তাহ ৮ থেকে ২৪ — পাইপলাইনের ইউনিট-কস্ট বার করুন। ক্যাডি ও বল-বয়দের জন্য কোচিং, ফিজিও ও এন্ট্রি-ফি বাজেট আলাদা খাতে, প্রতি বছর কতজনকে ঢোকালেন এবং কতজন ট্যুর-কার্ড পেলেন — এই দুই সংখ্যা প্রকাশ্যে রাখুন।

সপ্তাহ ২৪ থেকে ৫২ — স্পন্সর ঘনত্ব ভাঙুন। শিরোনাম-স্পন্সর নির্ভরতা এক-তৃতীয়াংশে নামিয়ে আনতে ছোট টাইটেল-পার্টনার ও গিয়ার-পার্টনার যোগ করুন; চুক্তির মেয়াদ ও সমাপ্তি-শর্ত লিখিত রাখুন।

সবচেয়ে বড় ঝুঁকি ফেডারেশন-নেতৃত্বের অপরিবর্তনীয়তা, আর সবচেয়ে বড় সুযোগ একই জায়গায় — সিদ্ধান্ত নেওয়ার কেন্দ্রটা একটাই, তাই কার্যকর হলে বদলও দ্রুত হয়। প্রশ্নটা শেষ পর্যন্ত এই: চার লাখ ডলারের এক সপ্তাহ আমাদের গর্ব, নাকি বাকি একান্ন সপ্তাহের হিসাবটা কোথায় — সেটাই আমরা পরের বার ফাইলে লিখব?